Bài toán cần giải quyết để nhân bản mô hình dạng chuỗi hiệu quả?

Trong giai đoạn tăng trưởng và mở rộng, hầu hết mọi thứ sẽ thay đổi và đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh đổi một số ưu tiên trong kinh doanh. Tuy nhiên, ba yếu tố về quy trình, văn hóa và đội ngũ nhân viên là chìa khóa để duy trì chất lượng xuyên suốt và giữ chân khách hàng. Chúng là những giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp không bao giờ nên thỏa hiệp. Vì vậy, trước khi nghĩ đến bất cứ yếu tố nào khác, doanh nghiệp cần ưu tiên đảm bảo ba yếu tố nền tảng trên. Công thức nhân bản Nhân lực, Quy trình và Tư tưởng sau đây sẽ giúp doanh nghiệp duy trì được những giá trị cốt lõi và không đi chệch hướng trên con đường mở rộng phát triển.

Nhân bản nhân lực: Thay đổi tư duy và mô hình tuyển dụng

Đứng trước bài toán làm sao để tăng năng suất tuyển dụng mà không cần tăng nhân sự làm tuyển dụng, doanh nghiệp cần có cách làm thông minh hơn, thay vì tốn công sức hơn. Đồng thời, thực trạng thị trường kinh doanh chuỗi mở rộng và phát triển sôi động như hiện nay cho phép ứng viên có nhiều sự lựa chọn hơn khi đi xin việc. Các doanh nghiệp giờ đây không chỉ cạnh tranh khách hàng mà còn cạnh tranh nhân tài và nhân lực. Điều này khiến cho những tư duy và mô hình tuyển dụng truyền thống trước kia trở nên không còn phù hợp và kém hiệu quả.

Nếu trước kia tuyển dụng chỉ là việc đăng tin lên các jobsite và chờ CV gửi tới; thì hiện nay, dưới tác động của xu hướng tập trung vào ứng viên, nhiệm vụ tuyển dụng đòi hỏi phải thu hút được những ứng viên tiềm năng và thuyết phục họ chọn làm việc cho doanh nghiệp – về cơ bản không khác gì nhiệm vụ Marketing và Sales.

Với tư duy như vậy, cần phải biến nhân sự tuyển dụng trở thành đội sales thiện chiến, với nhiệm vụ xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tạo chiến lược thu hút nhân tài…

Nhân bản quy trình: Phân luồng để quản lý

Để có thể nhân bản một đối tượng, trước tiên chúng ta cần nắm được đối tượng cần nhân bản có đặc điểm, tính chất như thế nào. Về bản chất mọi công việc trong doanh nghiệp không phát sinh một cách độc lập, mà luôn nằm trong mối quan hệ giữa nhiều cá nhân. Công việc của sếp là ra quyết định dựa trên đề xuất của nhân viên, công việc của nhân viên là theo giao phó của sếp, và các công việc chung nằm dưới sự phối hợp thực hiện từ nhiều bộ phận.

Theo mô hình 3 chiều công việc dưới đây, mọi luồng thông tin và công việc trong tổ chức dù có phức tạp đến đâu, đều chảy theo một trong 3 chiều: từ trên xuống, từ dưới lên và ngang hàng; với những đặc thù riêng biệt:

  • Luồng công việc từ trên xuống (Giao – nhận việc): Ví dụ, sếp giao cho cửa hàng trưởng làm báo cáo kết quả kinh doanh quý III với deadline cụ thể, sau khi làm xong cần báo cáo kết quả lại. Công việc này là một công việc độc lập, không nối tiếp với công việc nào khác nữa.
  • Luồng công việc từ dưới lên (Đề xuất – Phê duyệt): Ví dụ, trưởng đại lý đề xuất chương trình khuyến mại cho một mặt hàng và cần sếp phê duyệt. Các đề xuất này linh động phát sinh theo nhu cầu, việc duyệt hay không duyệt tùy thuộc vào thời điểm.
  • Luồng công việc chạy ngang giữa các bộ phận (Quy trình): Ví dụ, bộ phận nhập hàng sau khi thực hiện nhập một lô hàng mới, cần chuyển cho bộ phận kho để kiểm kê và nhập kho, bộ phận kế toán cũng cần tham gia để thanh toán cho đơn hàng này. Đây là luồng công việc thường xuyên lặp lại, mang tính quy trình, có mối quan hệ trước sau chặt chẽ.

Nhân bản tư tưởng: Kiến tạo trải nghiệm hạnh phúc cho nhân viên

So với mô hình nhân bản nhân lực và quy trình, tác động vào tư tưởng nhân viên và văn hóa doanh nghiệp có lẽ là câu chuyện khó và dài hạn hơn cả. Nhưng nếu làm được điều này, đây sẽ là niềm tự hào và là một lợi thế cạnh tranh vượt trội của doạnh nghiệp. Vậy làm thế nào để đảm bảo những trải nghiệm làm việc tích cực nhất xuyên suốt toàn bộ tổ chức? Khó hơn, làm sao để nhân bản tư tưởng từ người CEO tới từng nhân viên? Theo nguyên lý của tháp nhu cầu Maslow, sự hài lòng của nhân viên sẽ xuất phát từ câu chuyện: Nhân viên có đang an tâm làm việc ở đây không? An tâm rồi thì họ có thích thú với công việc không? Cao hơn, họ có cảm thấy gắn kết với doanh nghiệp không? Và cuối cùng, họ có được hạnh phúc và tỏa sáng tại nơi làm việc này? Bốn cung bậc cảm xúc này sẽ tương ứng với bốn trải nghiệm mà các nhà lãnh đạo cần kiến tạo cho nhân viên: Làm thật ăn thật; Làm tốt học tốt; Làm để được ghi nhận và Làm để truyền cảm hứng.

Làm thật ăn thật

Để nhân viên có thể yên tâm, tập trung làm việc, trước tiên cần phải đảm bảo việc ghi nhận nhanh chóng, trả công minh bạch. Trong mô hình kinh doanh chuỗi, vấn đề xếp ca, xoay ca, tăng ca là một trong những vấn đề phức tạp nhất của các nhà quản lý. Nếu không có một giải pháp phù hợp thì rất dễ xảy ra tình trạng chấm công sai lệch, nhân viên thường xuyên khiếu nại. Mỗi khi tổng kết tháng, thay vì dành thời gian để bàn về những kế hoạch mới, mục tiêu mới, thì lại là một cuộc “đồng khởi” đến với phòng nhân sự. Đáng quan ngại hơn, một số nhân viên có thể lợi dụng lỗ hổng trong bộ máy, tạo ra những vấn đề tiêu cực, không minh bạch. 

Làm tốt học tốt

Học tập là một trong những bản năng tự nhiên nhất của con người – chúng ta liên tục tò mò và học hỏi ngay từ khi chúng ta được sinh ra. Hãy tạo dựng cho đội ngũ nhân viên của bạn một môi trường được học tập và phát triển liên tục. Đồng thời, thiết lập cơ chế để trao quyền cho nhân viên cũng là một việc cần thiết nếu mong muốn giữ chân nhân sự. Khi cảm thấy công việc không còn gì mới mẻ, đó là lúc hầu hết nhân viên rời đi.

Ngoài ra, một nghiên cứu từ Bersin & Associates cho thấy rằng các tổ chức có nền tảng học tập vững chắc có xu hướng vượt trội hơn đáng kể so với các đối thủ cùng lĩnh vực. Họ có khả năng dẫn đầu thị trường cao hơn 32%; năng suất của nhân viên cao hơn 37% và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn 34%.

Làm để được ghi nhận

Lớp nhân sự trẻ trong các doanh nghiệp ngày nay đang dần được thay thế bởi thế hệ GenZ. Với lối sống tận hưởng hạnh phúc trong khoảnh khắc (momentary happiness), thì thực tế cách tạo động lực cho đối tượng này sẽ rất khác so với những thế hệ 8x, đầu 9x. Nếu trước kia, chúng ta thực hiện đánh giá hiệu suất hàng năm, xét thưởng hàng quý; thì hiện tại đòi hỏi một hệ thống ghi nhận, khen thưởng hàng ngày, thậm chí ngay tức thời, để mỗi nhân sự cảm nhận được ngay rằng: “Tôi đang phát triển và tổ chức này đang dẫn tôi đi lên, tôi phải ở đây để tiếp tục thử thách.” Nếu thiếu đi giá trị này, câu chuyện giữ chân nhân sự hiện nay sẽ không dễ dàng. Và điều đáng mừng là nhờ có công nghệ, chúng ta được hỗ trợ làm điều này một cách rất nhanh chóng.

Làm để truyền cảm hứng

Trải nghiệm cuối cùng và cũng là mức độ gắn kết cao nhất của nhân sự, là khi nhân viên trả lời được câu hỏi: Tôi ở đây để làm gì? – tức là khi họ tìm được ý nghĩa cao hơn trong công việc mình làm và chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh chung với tổ chức.. Sự khác biệt về tư duy này chắc chắn sẽ tạo ra sự khác biệt và vượt trội trong trải nghiệm khách hàng, mà đôi khi chính khách hàng của bạn không gọi tên được sự khác biệt đó, chỉ biết rằng “có gì đó rất thích ở cửa hàng này và muốn quay lại đây.” Liệu đây có phải điều mà tất cả các chủ doanh nghiệp mong muốn?

Để kiến tạo được trải nghiệm khách hàng tinh tế như vậy hẳn không đơn giản. Đó phải là thành quả của nhiều công sức cấy ghép tư tưởng và “mã gen” tổ chức vào mỗi người nhân viên. Trong quá trình này, giao tiếp chính là chìa khoá. Hoạt động truyền thông nội bộ doanh nghiệp cần được cân nhắc và đầu tư ở mức độ nhất định để có thể truyền đạt tầm nhìn và định hướng của tổ chức tới đội ngũ nhân viên một cách hiệu quả.


Công ty Cổ Phần Phát Triển Open End

Địa chỉ: Tầng 14, tòa nhà HM Tower, 412 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh

Chi nhánh Miền Bắc: Phòng 604, Tầng 16, Tòa nhà Rocland, Số 112 Mễ Trì Hạ, Phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội

SĐT: 0938.603.496

Email: info@openend.vn

Website: OpenEnd.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.