Bản đồ chiến lược BSC và những điều cần biết

Năm 1992, công trình nghiên cứu BSC của hai Giáo sư Đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton lần đầu tiên được công bố. Hai giáo sư đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoàn thiện hơn.

 

Từ công trình này, BSC nhanh chóng nhận được sự quan tâm và áp dụng bởi hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam bởi sự hiệu quả của nó. Vậy tại sao BSC lại hiệu quả như vậy ? Hãy cùng Open End tìm hiểu qua bài viết dưới đây.

Định nghĩa BSC 

BSC là từ viết tắt của của Balanced Scorecard, dịch ra tiếng việt là “Thẻ điểm cân bằng”. Đây là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.

Thẻ điểm cân bằng thường được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược để đảm bảo các nỗ lực của công ty được liên kết với chiến lược và tầm nhìn tổng thể.

Những khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Financial Perspective – Khía cạnh tài chính: Lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tăng

Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính: Tăng trưởng (growth), Duy trì (sustain), thu hoạch (harvest) với 03 chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh bao gồm: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm; Giảm chi phí, cải thiện năng suất; Sử dụng tài sản, chiến lược đầu tư.

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp lợi nhuận cao trên số vốn đầu tư vào đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với các đơn vị kinh doanh trong các giai đoạn khác nhau của quá trình tăng trưởng và vòng đời. Các yếu tố thúc đẩy trong khía cạnh tài chính sẽ được điều chỉnh theo ngành, môi trường cạnh tranh và chiến lược của đơn vị kinh doanh.

Customer Perspective – Khía cạnh khách hàng: sự hài lòng, sự hài lòng, giữ chân khách hàng; thị trường, phần khách hàng mà doanh nghiệp nắm giữ

Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng bao gồm: Thị phần, Giữ chân khách hàng, Thu hút khách hàng mới, Làm hài lòng khách hàng, Khả năng sinh lời từ khách hàng.

Các nhà quản lý cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho khách hàng ngày nay. Sau đó họ có thể lựa chọn mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu được thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là:

* Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng, giá thành

* Quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và mối quan hệ cá nhân

* Hình ảnh và danh tiếng.

Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc việc cung cấp một tập hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.

Internal – Business – Process Perspective – Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội, kiểm tra các khu vực cần thiết cải thiện bằng cách loại bỏ sự thiếu hiệu quả và xác định các phần dễ bị lỗi. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

  • Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
  • Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình.

Đổi mới là một quá trình nội bộ cực kỳ quan trọng. Đối với nhiều Công ty thì việc đạt năng suất cao, hiệu quả và kịp thời trong quá trình đổi mới còn thậm chí còn quan trọng hơn cả sự xuất sắc trong quá trình hoạt động hàng ngày, vốn được coi là trọng tâm truyền thống trong tài liệu về chuỗi giá trị nội bộ.
Các công ty được thôi thúc không phải làm thỏa mãn hay vui lòng khách hàng, mà phải khiến họ ngạc nhiên bằng cách tìm câu trả lơi cho hai câu hỏi quan trọng:

* Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai ?

* Thông qua sự đổi mới, làm thế nào chúng ta có thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?

Learning and Growth Perpective – Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức.

Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển.

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, lòng trung thành của nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.

Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.

Tại sao các doanh nghiệp cần phải xây dựng BSC ? 

BSC được tạo ra để giúp các doanh nghiệp đánh giá các hoạt động của họ, không chỉ bằng con mắt tài chính sử dụng doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà còn hơn thế nữa. BSC trình bày một quan điểm cân bằng cũng có tính đến các quan điểm khác về thành công.

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai.

Bốn khía cạnh nêu trên bao gồm Tài chính – Khách hàng – Quy trình nội bộ – Học hỏi phát triển tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.


Công ty Cổ Phần Phát Triển Open End

Địa chỉ: Tầng 14, tòa nhà HM Tower, 412 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh

SĐT: 0938 838 493

Email: info@openend.vn

Website: OpenEnd.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

0973496550