Những rào cản với doanh nghiệp khi xây dựng sơ đồ tổ chức

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Thiết kế tổ chức bao gồm những vấn đề chung nhất của tổ chức: mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, thẩm quyền, cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động và vận hành, chính sách làm việc, chức danh, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí nhân sự,..

Xem thêm:

Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Lựa chọn sơ đồ tổ chức dựa vào những yếu tố nào ?

Một cơ cấu tổ chức kém sẽ dẫn đến những mâu thuẫn rối rắm trong doanh nghiệp: nhầm lẫn vai trò của các vị trí, thiếu sự phối hợp giữa các chức năng, không chịu chia sẻ ý tưởng, chậm ra quyết định, nhiều căng thẳng và xung đột,.. Thường thì các nhà lãnh đạo không biết gì về những vấn đề này hoặc tệ hơn là bỏ qua khiến mọi thứ càng ngày càng đi vào ngõ cụt. Cùng Open End tìm hiểu những rào cản đối với doanh nghiệp khi xây dựng sơ đồ tổ chức qua bài viết dưới đây.

Năng lực quản trị kém – Các ưu tiên bị xung đột

Trong một thế giới đầy biến động như hiện tại, công nghệ liên tục được cập nhật một cách chóng mặt, xu hướng toàn cầu hóa vẫn đang lan tỏa, các chuẩn mực xã hội luôn luôn thay đổi,.. Đây chỉ là một vài trong vô vàn thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, chúng đòi hỏi nhà lãnh đạo hoặc phải luôn sẵn sàng thích ứng với bất kỳ sự thay đổi nào, hoặc là bị các đối thủ nhanh nhẹn hơn nuốt chửng. 

Để đối phó và thích ứng với những thách thức này, doanh nghiệp phải có bộ khung thật vững chắc. “Bộ khung” ở đây có thể hiểu là sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên thiết kế một tổ chức là nhiệm vụ phức tạp và nặng nề. Theo nghiên cứu của các chuyên gia thì chưa đến 25% nỗ lực tái thiết kế của các doanh nghiệp thành công. Điều quan trọng tạo nên sự thành công của sơ đồ tổ chức là sự quyết tâm của lãnh đạo và năng lực quản trị của các cấp quản lý. Đây là yếu tố giúp vận hành doanh nghiệp trơn tru và đạt được định hướng phát triển. 

Xây dựng vị trí không hợp lý – Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao

Các nhà lãnh đạo thường coi nghỉ việc là vấn đề của giữ chân nhân viên. Và bởi thế bộ phận HR của các doanh nghiệp thường đưa ra nhiều biện pháp để khuyến khích nhân sự ở lại: các tùy chọn cổ phiếu, tăng lương tăng thưởng, thậm chí là nghĩ ra các vị trí mới để lộ trình thăng tiến trông có vẻ “thênh thang” hơn,… 

Những chương trình hấp dẫn này sẽ tạm thời hiệu quả nếu như lí do nghỉ việc là nhân viên làm việc quá sức hay cấp quản lý của anh ta quá tồi. Nhưng khi tất cả mọi biện pháp đều không còn ý nghĩa gì nữa, thủ phạm của việc thất thoát nhân sự rất có thể là nằm ở cấp độ tổ chức.

Doanh nghiệp cần hiểu rằng các vị trí phải được thiết kế dựa trên kết quả đầu ra mong muốn chứ không phải năng lực con người. Khi xây dựng công việc dựa trên con người, họ vô tình xác định giá trị của vị trí đó bằng tổng những gì mà người phụ trách có khả năng làm. Vì vậy rất dễ xảy ra những nhận định sai lầm như một vai trò sẽ trở nên quan trọng khi người đảm nhiệm là người có trọng lượng trong doanh nghiệp và ngược lại, một vai trò được đánh giá không quan trọng nếu như người phụ trách hoạt động không năng suất.

Xác định sai “tầm” kiểm soát – Khó tiếp cận quản lý

Thông thường, khi một cuộc khảo sát kiểu như “Quản lý có sẵn sàng khi nhân viên cần hỗ trợ không?” trả về kết quả không cao, mọi người sẽ cho rằng là do vấn đề quản lý thời gian hoặc nhà quản lý không muốn tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dưới. Lúc này nhà quản lý sẽ được đào tạo để biết cách tổ chức các cuộc họp 1-1 hiệu quả hơn hoặc sắp xếp thứ tự nhiệm vụ ưu tiên tốt hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường có xu hướng vượt xa khỏi cấp độ năng lực lãnh đạo cá nhân.

Để hoạt động hiệu quả, số lượng tầng lớp nhân sự trong hệ thống phân cấp và số lượng nhân sự dưới quyền một quản lý phải được xác định dựa trên 2 yếu tố: Loại công việc và Mức độ yêu cầu phối hợp của công việc đó. Một công việc phức tạp hoặc rủi ro cao – chẳng hạn như nhà khoa học đang chạy thử nghiệm thuốc lâm sàng hoặc nhà phân tích giải thích dữ liệu – thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, cũng có nghĩa là tầm kiểm soát của nhà quản lý lúc này phải được thu hẹp để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Với một công việc tiêu chuẩn có xu hướng lặp đi lặp lại – chẳng hạn như nhân viên IT hoặc các nhóm làm việc trên dây chuyền sản xuất – nhân viên thường tự chủ hơn cho phép tầm kiểm soát của người quản lý giãn ra. 

Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai lệch – Xung đột giữa các chức năng

Thực chất, gốc rễ của xung đột chức năng là do các chỉ số đo lường bị sai lệch và/hoặc các biện pháp khuyến khích của doanh nghiệp đã vô tình thúc đẩy sự cạnh tranh và tạo nên xung đột. Các chỉ số và chính sách khuyến khích rất quan trọng để sắp xếp công việc giữa các nhóm nhân sự. Chúng định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các thước đo và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược nhau và đẩy họ tới các mục tiêu mâu thuẫn.

Khi xuất hiện xung đột giữa các phòng ban, “bất hợp tác” hay “quan liêu” là những nhãn mác thường được đưa ra để giải thích tại sao bộ phận Bán hàng và Marketing lại không hòa hợp, hay tại sao Operations và R&D lại mâu thuẫn với nhau,.. Các biện pháp nhằm củng cố tinh thần đội nhóm và tăng cường giao tiếp giữa nhân viên được đưa ra để nỗ lực giải quyết mâu thuẫn nhưng không hiệu quả.


Công ty Cổ Phần Phát Triển Open End

Địa chỉ: Tầng 14, tòa nhà HM Tower, 412 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh

SĐT: 0938 838 493

Email: info@openend.vn

Website: OpenEnd.vn

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

0973496550